战疫专访｜全过程工程咨询在应急工程中怎样发挥作用

记 者：北京建院当时是在什么情况下接到小汤山改扩建的任务？请您介绍一下小汤山医院建设的总体情况？

针对包括小汤山医院在内的多项紧急设计任务，公司科技质量中心迅速组织研究并印发了《应急救治新建临时与改造医疗设施工程设计导则》，用于指导各项目的设计工作。

黄中杰：

记 者：针对改建设计方案，北京建院全咨团队提交过哪些咨询建议？

全咨团队：

• 尽量选择院区角落、下风向。

• 与既有院区建筑相对清晰隔离，采用隔离墙等设施确保物理隔离。

• 独立设置医护、患者、污物、后勤出入口，确保流线不交叉。

• 与周边尽量远离或采取有效隔离措施。

• 根据分区，合理设置120洗消、污物处理、污物储存、负压吸引、压缩空气、液氧站、污水处理站、热力站、配电站、洗衣消毒站等配套设施。

• 应充分考虑保障设施：例如医护休息区、就餐区、武警、保安、后勤、办公、物资供应等等。如确实无法容纳时，应留有大量大客车停靠接驳场地。

• 设置缓冲间，三区之间分割有效。
• 由污染区返回清洁区口部，设置穿脱隔离服、防护服间，有条件时可再单独设置脱口罩间，能够有效保护医护人员安全、保障其工作环境。
• 采取门禁、摄像等措施，控制患者活动及动向。
• 设置观察窗、传递窗等设施，减少医护人员接触患者几率。

• 通常情况，医护人员一旦进入污染区，单班工作时间较长，约3～4小时，有必要在污染区设置医护专用休息区，缓解疲劳。

二、结构安全

• 结构配合建筑对原有结构进行核算，对不满足承载力要求的局部构件进行加固。
• 新增的室外楼、电梯，采用了独立的钢框架结构，与原有主体结构脱开。

（2）CDE的改造部分：

• 介于C、D、E三栋建筑建设于上世纪50-60年代，第一时间协调安排北京市第二检测有限公司进行现场检测。

• 根据现场的情况复杂性，联系、邀请公司结构总监、总工程师陈彬磊现场调研结构情况，进行准确判断。

• 安排项目团队深度研究改造方案，评估改造周期，为市领导提供决策依据。

（3）新建病房区：

对原有地基进行快速处理，因为曾经建造过医院，地块比较平整，虽然距离上次拆除时已经过了10年，场地内已经长满杂草树木，同时由于道路标高问题，需要对场地进行整体抬升，也是综合考虑造价、工期以及材料供给可行性多方面，决定采用修路的地基做法将场地抬高70~150cm。

团队从接到建设命令后，2小时之内就要求出具地基处理方案，当天夜里施工单位连夜开始施工，第二天就要提供基础图纸，结构出图排在所有专业之前，同时为了节省材料和造价采用条形地基的形式，也是为了方便后期专业出图预留排水和外线条件。

三、消防安全

• 室内管道及保温材料均采用不燃材料。
• 设置了厨房灶具自动灭火系统。
• 出于安全考虑还在外廊、公共空间、电气用房都额外增设了灭火器。
• 依据项目特点研究制定消防安全管理措施及办法，制定应急处置预案并加强演练。

• 投入使用以前设置微型消防站。

记 者：在小汤山医院建设过程中，全咨团队如何把控进度计划，在短短24天完成B区改造任务，在45天之中确保新建1500床病区开工和完成后续设计工作？

第三，图纸审查阶段，协调内审、外审同步进行，审图意见同步修改。在保证出图时间的前提下，确保图纸质量及关键技术节点。

全咨团队：

（1）建立行之有效的管理体系。由公司副总经理郑琪在现场亲自挂帅任总指挥，平行建立现场管理团队，控制进度，协调现场问题；下面根据各个项目再设置传统的建、结、设、电的专业负责体系，同时由管理团队统一协调景观及色彩提升团队同步开展工作。

第三，后续延长使用寿命的结构说明书的研究编制。

记 者：应急工程时间紧，任务急，如何通过全咨实现沟通和信息流转，确保工程管理高效有力？

全咨团队：

第三，在指挥部召开的协调会上，阐述项目管理的重点、要点，与政府部门共同提出要求。

记 者：信息化手段在全咨过程中怎样发挥作用？

2）根据应急防疫工程的特点，本项目全过程咨询按照“六个管理”进行管控：分别为：A.质量管控，B.造价成本管理，C.进度管理，D.信息管理，E.合约招采管理，F.工程管理。按照项目生命周期分为五个阶段，分别为：1.决策阶段，2.设计阶段，3.施工准备阶段，4.施工阶段，5.运维阶段。以矩阵形式表示，矩阵中为管控要点。

3）在时间紧，任务急的情况下，通过全资管理把控管控要点，特别加强了应急工程的信息管理，实现了全过程信息沟通和信息流转。

4）具体如下：

• 应急项目风险管控

本项目风险管控要点包括：应急改造项目突破现行规范的风险；出图计划紧张，审图意见来不及修改的风险；图纸不完善，现场决策、现场解决的风险；因供货需求等不能满足设计要求，或远超设计标准时的风险；因影响施工进度改变设计的风险；应急改造项目的审计风险（造价、决策等）；防护安全的风险等。

• 业主需求与设计依据管理

全资团队专人参加重大办、医管局及医院方决策及需求等会议，协助梳理重大办、医管局及医院方需求和形成设计任务，并负责向设计人准确传达业主需求。相关要求形成会议纪要和文件作为设计依据。

• 设计高质量管控

决策阶段制定设计高质量管控总体目标及各专业管控目标，包括医疗安全管控目标、结构安全管控目标、消防安全管控目标、机电系统及污水排放等管控目标，在其后的设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、运维阶段始终按照管控目标进行管控，确保实现设计高质量。

• 与施工单位沟通

考虑到应急工程工期特别紧的特点，与施工单位沟通采购计划，包含设备、材料等，若与设计有不同需要进行评估。

• 进度管理

落实施工单位进度计划，根据竣工时间反推设计进度，按阶段出图，确保施工进度。

• 交底及关键技术把控

针对设计要求、技术难点、施工注意事项进行交底，更新版图纸再次交底,设计交底记录设计人需签字确认。

• 每日巡查，发现问题，及时纠正

每天巡查后，向重大办（指挥部）、公司提交设计日志，汇报工作进展情况、下一步工作安排、存在的困难和问题，以便针对困难及问题及时解决。

• 环境指标检测、综合性能评定、工程验收管理

协助进行各分部验收、专项验收及竣工验收，满足设计要求的，签字验收并存档保留验收记录。

• 复盘

复盘是对整个项目的全面回顾和总结，包括设计阶段总结、施工阶段总结、调试验收阶段总结，复盘以过程为导向，关注过程中的总结提炼，学习后的改进提升，根据项目特点，提炼各阶段管控的关键技术，为后续类似项目提供借鉴，同时针对不足总结经验教训，提出改进措施，提醒后续类似工程关注改进。

传统建设项目的前期决策、设计、施工准备、施工和运维等不同阶段由不同单位主导实施，缺乏有机联系，衔接不畅，导致过程碎片化，对项目的质量、进度、成本和运维造成不利影响。应急工程的参建各方均承担了极大的进度压力，各自为战的碎片化问题更为突出，项目存在失控风险。全过程工程咨询的最大意义和核心任务在于打破传统碎片化，实现项目高质量建设。在具体实施中，我们充分发挥全过程工程咨询中的设计技术核心优势，向前和向后延伸，将整个建设过程有机串联起来。

记 者：全咨团队如何进行造价控制？

蒋夏涛：

应急防疫工程突出时效性、应急性，限制条件多，建设周期短，极大地压缩设计工作时间，要求设计和施工紧密配合，要求迅速完成工程材料设备采购和进场，要求施工现场迅速调集投入大量人员、机械，往往导致施工作业效率降低和材料损耗升高，一定程度上制约了限额设计方法的有效使用。因此，对于应急工程来说，造价管理更加突出造价计量的职能，即准确、真实、合理地计量和反映应急工程的工程造价。

决策阶段，虽然应急工程的决策时间、环节极大减省，但应急工程的特点要求更加突出设计方案的可实施性，故决策阶段不应放弃对方案进行必要的技术经济比选，相反，工作方法上更强调设计和施工在决策阶段开展密切协作，充分研究施工方案，包括深入分析具体的工程构造做法，以此减少设计方向性调整的风险，同时确保既有资源条件下更充分地发挥施工单位的生产组织效率。

设计阶段和施工准备阶段，应急工程往往需要在正式出图前，根据施工单位要求，先提供设备表及参数以便提前安排采购订货，对相关技术资料应进行妥善存档，并作为工程概算编制的依据及工程实施过程中控制设备采购的依据。同时，针对人工、材料、机械、施工措施等涨价因素，应搜集、整理相关方提供的价格依据，做好存档。另外，为更好地了解设计要求、技术难点、施工注意事项，造价专业人员应参加设计交底会；并在实施前对项目现场进行踏勘，对现场做好影像资料保留；涉及既有建筑改造的，应在调阅原有工程图纸等档案资料基础上踏勘现场，为实施阶段可能发生的施工内容、范围等调整保留基础性资料。

施工阶段，根据实际情况合理确定变更导致的工程造价变化，并取得建设单位和施工单位确认，或取得双方对变更的计价原则的确认，在实施过程中留存相关文件资料。受工期等客观因素影响导致采购设备标准不能满足设计要求或采购设备标准高于设计要求等情况时，应记录完整原因，并做技术变更，且征得使用方认可，方作为价格确认依据。为加快施工进度目的，采用非常规措施，或选用与设计不符的替代材料、替代做法，均应由实施单位及时提出技术变更，且征得使用方认可，方作为价格确认依据。

记者：作为小汤山医院项目的总指挥，请您结合未来新基建的开展，请谈一谈全过程工程咨询的价值和作用？

十九大报告指出：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率。着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制，不断增强我国经济创新力和竞争力。

一、供给侧改革呼唤高质量建筑产品

过去建筑业提供的是空间，但是在国家统计局发布《建筑业持续快速发展城乡面貌显著改善》一文中提到：

2018年，全国建筑业企业房屋施工面积140.9亿平方米，是1980年的62.8倍，年均增长11.5%，年均增量达3.6亿平方米

2018年，城镇居民人均住房建筑面积39平方米，比1978年增加32.3平方米；农村居民人均住房建筑面积47.3平方米，比1978年增加39.2平方米

针对这些问题我先从工业建筑进行下对比。

工业建筑高质量产品发展路径是以工艺为主线，在建设过程中实施全过程工程咨询，投资目标明确。与之对比的就是民用建筑工程，其特点是不仅具有技术价值，而且具有艺术价值，没有工艺主线，建筑创作过程要求在设计和建造中允许进行修改。

（5）保修期的工程巡查和建档，以及相关的设计管理工作。

建筑师所提供的延伸服务意义在于，一是技术标准管理贯穿在整个建设过程当中；二是设计管理服务贯穿在整个建设过程当中。

关于工程管理的责任。

世界各国各地区并没有具体明确要求建筑师承担工程管理的责任。但是项目对接的问题，以及参与设计和施工人员之间缺乏对复杂建筑项目的合作，对整个建筑过程产生了直接的负面影响。这几乎不可避免地导致延期、成本增加和建造质量的问题。

从管理的角度，首先要剖析问题的原因，总结起来有以下几个关键点：

1、传统建筑业的工作方法没有得到完全改变；

2.传统建筑业管理方法碎片化，50年代以来主要有前期、设计、施工、材料几个板块，80年代以来，在原来的各阶段中不断细分，出现了招投标代理、造价咨询、专业分包等一系列专业公司。最终，整个工程建设过程进一步碎片化，各自有各自的规则和方式。

解决这些问题的主要方式我认为：一是要学习制造业的先进方法——智能建造，通过BIM手段构建数字建造逻辑。二是通过全过程工程咨询实现管理整合。第一，建筑业不断发展的一个重要特征，就是社会分工不断细化。分工使生产效率大幅提高，这个理论早在亚当.斯密的《国富论》里就有过详细的阐述。但是仅有分工还不够，我们还要协调，要把日益细分的工作串接起来，组织好，最后把高质量的建筑产品和服务提供给市场，实现民用建筑的价值。第二，兼顾艺术价值和投资价值，建筑集成控制，供应链的管理。通过全过程咨询解决管理碎片化的问题。