全过程工程咨询模式下总监如何转型升级

2018年，住建部关于征求《 关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（征求意见稿）（建市建函〔2018〕9号文）中明确，要加强工程咨询人才队伍建设，培养一批符合全过程工程咨询服务需求的具有项目前期研究、工程设计、工程施工和工程管理能力的综合人才和专业人才，为开展全过程工程咨询业务提供人才支撑。

2019年，国家发改委联合住建部发文《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号文）也明确提出，要构建综合性、跨阶段、一体化的咨询服务体系，要加强咨询人才队伍建设和国际交流，培养一批符合全过程工程咨询服务需求的综合型人才。

对于以上两个国家级重要文件，笔者引用了两层含义：一是全过程工程咨询成为未来监理行业主要发展模式已成趋势；二是加强与全过程工程咨询配套的人才建设，培养一批适应新模式的职业化人才，支持新模式，创造新价值。作为全过程工程咨询模式下的一个重点岗位，总监理工程师（以下简称“总监”）该如何转型升级，理解新岗位特征，适应新岗位要求，肩负起新时代赋予的责任呢？为此，笔者归纳总结出全过程工程咨询模式下总监的岗位特征和角色定位，提出了总监转型升级的两大理念和总监工作的六大实战对策，与大家一起分享和探讨。

在全过程工程咨询项目管理部，总监转型成为了项目部一名中层干部，在总咨询师的领导下开展工作。按照当前全过程工程咨询的定义，总监与设计咨询师、招标采购咨询师、投资咨询师、信息工程师等一起，建立起全过程工程咨询的中层核心团队。

在全过程工程咨询服务执业岗位体系中，总监是唯一一个国家法规赋予的五方责任主体。目前，总咨询师的法律地位尚没有通过法规明确，而总监则是明确的五方责任主体之一，需要承担监理的相关法律法规责任。因此，总监在开展监理工作过程中仍要遵守国家的相关法规和工作标准。

按照全过程、跨阶段、一体化的咨询工作理念，倘若要发挥全过程工程咨询模式的优势，势必要总监参与到前期的诸多工作中去，包括功能需求管理、设计管理、招标采购管理、报批报建管理、信息化管理等，充分利用自己的经验和才智，做好全过程工程咨询的协同工作。因此，总监工作需要向前延伸。

按照全生命周期全过程工程咨询三阶段理论，全过程工程咨询包括投资决策咨询、工程建设咨询和项目运营咨询。无论具体项目咨询服务的合同如何界定，运营管理一定是咨询工作需要考虑的问题。因此，总监工作也需要向后延伸，做好项目交付、项目运维等相关工作。

（1）从局部到全局。传统的总监工作被定位在施工阶段，关注于施工阶段的目标管控。全过程工程咨询模式下的总监，是以全生命周期视角、全过程理念参与和协同各项工作，包括前期投资决策、设计方案比选、设备选型、承包商采购、场地整备，以及后期项目交付管理、运营管理等，为项目全程顺利完成贡献智慧。

（2）从被动到主动。传统施工阶段的监理工作，其服务范围是施工阶段，该阶段显著特征是设计方案已经形成成果、承包商招标已经完成。因此，监理缺乏对项目前期工作的决策权、建议权和修改权，属于被动型管理，即被动地发现问题、协调问题和解决问题。全过程工程咨询下的监理工作，则是在总咨询师的领导下，主动参与团队协作，在项目前期积极“参政议政”，有权为项目设计的可施工性和项目招采的可使用性提供建设性意见。

（1）系统学习全过程工程咨询理论，深刻领会全过程工程咨询政策文件。全过程工程咨询模式，既是国家顶层设计，又是行业发展趋势，具有深刻而丰富的内涵。全过程工程咨询改变了传统碎片化和分散化的管理弊端，采用综合性、跨阶段和一体化的集聚管理模式，以运营为导向，实行项目管理上的无缝对接，集约了资源，提高了工效。总监需要深刻领会新模式的特点和内涵，在工作中充分发挥模式优势，利用一体化管理平台，高效开展全过程工程咨询模式下的监理工作。

（2）主动实现转型升级。全过程工程咨询的工作与传统监理工作的最大区别在于：一是局部控制和全局总控的区别；二是被动管理和主动管理的区别。大量的决策需要主动策划和主动预控，因而总监需要克服传统管理上的被动性弊端，积极参与前期后期工作，主动协调，实行全程预控。

（3）通过项目实践，不断总结和提炼。能力是在实践中提升的，总监通过项目实践和项目修炼，不断总结和提炼，在思想境界、思维模式、技术水平、管理方法等方面，形成自己独特的核心竞争力。面对项目中的矛盾和问题，勇于创新、敢于变革，寻找新方法，解决新问题。

（4）岗前培训。面对新监理的任务使命，传统意义上的总监需要对新岗位的任务和新岗位的职责作进一步的认识和理解，切实提高履岗能力。因此，咨询企业需要对在职总监进行系统培训，对全过程工程咨询模式下的工作理念、工作内容、工作方式、工作目标等进行培训和交底，为总监顺利履岗创造条件。

（5）广泛参与行业交流活动，积极参加课题研究工作，以提升知识广度、处事高度和识事深度。课题研究是提升个人能力的有效途径，通过研究探索，学习新技术，感悟新管理。通过参与行业交流，倾听专家意见，借助外力提升自己。

（1）工作前移。在功能管理方面，要参与使用功能需求的调研和确定；在设计管理方面，要参与设计方案比选，参与主要材料的选购和重要设备的选型；在招标采购方面，要参与招标文件技术条件和商务条件的确定，参与施工承包商及其管理团队的能力考查；在场地整备方面，要做好场地施工条件的准备工作。

（2）以现场为中心，强化现场目标管控。监理工作的主体责任是施工阶段的目标管理，这个本职工作不能放松。要精心做好现场质量、安全、进度、投资和环境管理，通过精细化、标准化、信息化的管理手段，做好目标管控。具体如下：要切实加强人材机投入数据统计分析和进度匹配度分析；做好作业工人质量安全交底，现场执行督查；做好材料设备和工序质量偏差纠正；做好质量安全现场隐患检查和纠正；做好作业环境和文明施工偏差纠正；合理部署工作界面，合理安排工序；按要求完成作业面交付、成果交付和验收交付。

（3）工作后移。总监工作后移的核心是为项目运营服务创造良好条件。具体如下：做好系统调试，这既是检验项目质量的主要手段，也是提供项目运营的良好核验，其重要性不言而喻；做好项目交工管理，提供合格产品，为项目运营提供保证；编制项目说明书，包括功能使用说明书，设备使用说明书，系统操作手册等；维护和管理大数据库，为项目运营提供过程数据；开展运营管理者培训，为运营管理人员提供专业化技术和管理理论；加强项目信息化管理，做好信息化系统及资料的移交和信息化管理手册的编制。

（4）数字智能化管理的运用。数字智能化管理体现了全过程工程咨询现代化的管理手段，也提升了总监在开展全过程工程咨询过程中的管理水平和参与度。具体如下：开展全过程BIM管理，包括设计BIM、招标采购BIM、施工BIM和运营BIM；开展智慧工地建设，引领工程管理现代化；实施大数据管理，如数据储备、经验积累、数据说话、数据管理等；实现电子化管理，如课件编制、影像资料、VR体验等；实现无人机管理，为现场进度管理和工程算量提供依据；倡导“互联网＋物联网”理念，将远程视频、移动终端、信息化管理体系结合在一起，共同为全过程工程咨询服务。

（5）专题分析报告，为总咨询师决策提供参考。具体如下：定期编制项目五大目标（质量、进度、投资、安全、环境）监理篇专题分析报告；定期编制施工阶段人力资源专题分析报告；编制工作报表（日报、周报、月报、季报），提供数据说明、问题分析和结果导向。

（6）管理创新。全过程工程咨询是一种全新的服务模式，内涵丰富，但在实践过程中也会出现一些新情况和新问题，需要通过管理创新、思想变革，以及发挥新监理智慧来加以处理和解决。具体如下：实行总监带班制度，传承总监“传帮带”理念，弘扬务实有效的工作作风；形成大团队管理共识，即构建“监理团队管理、咨询大团队协同”服务框架；配合总咨询师做好三大资源整合工作；实行清单式例会制度，以问题为导向，提高会议效率；以积分制的绩效管理，引导员工的价值取向；建立学习型组织，将工（工作）、学（学习）、研（研究）融为一体。

在新时代、新经济、新模式的背景下，总监必须主动转型升级，准确定位，适应新角色，创新新思路，培育新能力，树立“新监理”概念和工作理念，努力适应全过程工程咨询新业态，并通过学习和实践，不断提升执业能力。

未来的全过程工程咨询行业，机遇与挑战并存。总监唯有用饱满的激情、虔诚的情怀和探索的精神，去确定自己的职业目标，剖析自身的优劣和得失；唯有以谦虚谨慎、善学善思的态度去转型升级、提升能力，才能够成为新时代、新模式下一名合格的总监，才能够承担起历史赋予的使命，成就未来的新事业。